博能绩效考核:落在实处的绩效考核

  博能的绩效考核体系
  博能的绩效考核体系包括每月的MBO(Management by Object,目标管理)评估(被评估人:全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人:中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象:部门经理)等。其中每月一次的MBO评估是基础。
  博能绩效考核有两个目的,一是提高整体绩效水平,评估应是建设性的,有利于个人的职业发展;二是对员工进行甄别与区分:使优秀人才脱颖而出,对大多数人要求循序渐进,同时淘汰不适合的人员。
  博能从形式上有一个很正规的”三联单”式的MBO计划书,每个员工每月都要与其直接经理沟通,共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化),并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成,该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
  博能实施MBO考核制度已经四年了,一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分,在打分过程中,员工肯定要和直接经理沟通,他的直接经理知道他的具体情况,但是别人,人力资源部就不清楚了。从2000年开始,博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结,附在其MBO计划书之后。这样,就能更具体地了解他做了什么,完成情况怎样,而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先,在人力资源部,全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的;今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案,存放其每月的MBO计划书,这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
  博能管理者说:考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
  博能顾问公司成立于1992年,是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构,现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外,博能的特色是以市场研究作为前期的切入点,帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题,提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍,美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司,博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说:”正因为博能是这样一个定位,我们觉得适合MBO这种绩效考核方式,所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”—- MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷,张先生说,每个公司每年肯定都会有一个业务目标,对很多公司来讲,这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨,但是并没有一套方法论,把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系,就可以把公司的整体目标分解到底下的部门,分解到组,然后由组到人;那么每个人的目标达成了,也就意味着组的目标达成了,组的目标达成了,也就是部门的目标达成了,所有部门的目标累积起来,就意味着整个公司业务目标的达成。
   MBO主要是一些西方公司,特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化,从内容和形式,都有些改变,但是最基本的东西没有变,就是”结果导向”。这也是博能的一个核心价值观,就是说在博能公司重视功劳,而不看重苦劳,着眼的是结果,而不是过程。
  普通员工说:MBO教我从日常工作中抬起头来,着眼于大的目标,通过规划分解完成;MBO不只对公司有利,也促进了个人进步。
  这样的考核方式从理论上来说固然很好,但是实际操作起来是不是太繁琐呢?员工有没有意见?博能公司的市场推广专员盛伟说:”说实话,一开始是不太适应,主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后,尤其是经过培训,我从起初的被动接受,到现在已经心悦诚服了。因为,这不只对公司有利,它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去,着眼于大的目标,再把它逐项分解,落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么,自己没有目标和方向,更谈不上主动性;而现在,我对自己每月做什么心中有数,充分地调动了个人的能动性。在这个过程中,我们每达成一个目标都很有成就感,个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云:一日三省吾身。这’省’的过程是’磨刀不误砍柴工’吧。”—-博能的MBO考核之所以落到了实处,从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向,还是有充分的沟通;二、绩效考核指标有三个特点:可持续、可达到、可量化。而最根本的,是这套考核制度与其价值观相适应。
  据于扬和张伟嘉介绍,博能刚开始实行MBO考核的时候,确实还是有一些阻力的,那么为什么能够一直贯彻下来呢?
  第一,有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解,对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间,让员工和直接经理坐下来,大概谈一谈上月完成得怎么样,为什么?本月又要做什么?这就给了员工们参与整个部门的决策,或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了,整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务,而不跟员工商量,员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来,博能的MBO之所以能够顺利地推行下去,也因为有时候员工觉得”经理是为我着想”,不是说员工定了10条目标,经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作,恐怕会影响到你的绩效,反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通,还有一个责任,就是给下属一个正确的工作量,共同完成团体目标,使员工保持长期动力。
  第二,博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的,不是一伸手就能够到;三是可以量化。MBO有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表,那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%,那么下个月你要争取做到15%,这就是超越。虽然每个人的工作不雷同,但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
  如果某个员工尽了最大努力,只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想,他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通,有前面的展望,有中间的跟踪,有每月一次的review,给了员工很多参与的机会,另外博能还组织一些培训,帮助员工达成MBO。在这样的前提下,如果员工没有做好,他往往会恳切地承认是自己的问题。
  比如,博能某位员工负责一个公关客户,他为了维护好这个客户,这个月要对其进行10次访问,要拜访一些媒体,要打电话,要发传真,等等,这些在MBO中都不会提及,管理者只看一项指标,就是客户服务的质量,而这以客户的评价为标准。如果客户不认可,你做了什么都没用。前些时候就有一个例子,有一个客户经理做一个客户项目,忙得星期六、星期天都没有休息,每天晚上十一二点才下班,最后却由于种种原因,包括一些客观原因,这个项目做砸了,客户非常不满意,还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零,1%都没有,而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服,因为人失败了总会有一些挫折感的,但是他还是接受了,并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了,他也认可了这种价值体系。
  说到这里,于扬强调:”我认为,这四年我们能够不间断地推行MBO系统,除了所说的具体方法之外,主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点:第一是客户满意度,客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度,也谈内部客户满意度,比如说支持部门对业务部门的服务,也是一种客户关系。第二是团队精神,部门经理对部门目标负责,他在确定下属的MBO时,就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石,才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西,它是构建在一个价值基石上。

附:博能的MBO规程(有删节)
  一、目标的制定
(一)、公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位。)
(二)、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或期限表示;任务量适度,即经过努力能够达成;可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平;挑战性,目标需要努力才能达成;必须促进工作的改善;上级目标必须在下级目标之前制定,上下目标保持一致性,避免目标重复或断层。
  (三)、个人岗位目标制定的步骤上级向下级说明自己当月的目标;上级请下级设立自己的重点目标;上级请下级设定目标计划书;检查下级目标书;与下级谈话,决定其目标(此工作必须在每月5日之前完成)。
 (四)、目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。)
  二、目标执行
(一)、目标执行过程中应注意事项(总结起来是:目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。)
  (二)、目标执行中的问题处理(列出了可能出现的问题,并提出了相应的解决办法。)
 三、目标完成情况评估
(一)、评估步骤(员工先作自我评估,并在目标书后附每项目标的完成情况报告;直接经理审核、谈话后确定。)
  (二)、评估要点(包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆有细则。)
  四、评估结果的兑现(MBO奖金实得额=基本工资×40%×目标完成率)
  五、对目标监督人的监督(如果目标监督人对下属的MBO监管不力,则有相应的处罚细则。)

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